Steden en gemeenten staan bekend als fijne werkgevers waar verbondenheid belangrijk is. De coronacrisis zette een stevige rem op die connectiviteit. Met creativiteit en visie zoeken lokale besturen naar antwoorden.
De algemeen directeuren van vier Vlaamse steden vertellen hoe hun stad en OCMW het aanpakt. Drie professoren van Antwerp Management School schotelen hen prangende vragen voor.
Respectvol en menselijk werkgeverschap geeft een boost aan werknemers, stelt professor Peggy De Prins. Bij steden vertaalt zich dat naar een betere dienstverlening aan de klant, in dit geval de burger. Hoe maken steden werk van dat goed werkgeverschap? “Leidinggevenden en medewerkers krijgen ruimte om samen afspraken te maken”, vertelt Colin Beheydt van Stad Brugge. “Wij zorgen enkel voor de krijtlijnen.”
Stad Gent vertaalt de cultuuromslag naar ‘Meer mens, minder regels, meer oplossingen’. “Minder regels, dat is als lokaal bestuur niet simpel”, geeft Mieke Hullebroeck toe. “We willen alles goed doen, volgens de regels. Maar samen met een team van meerwaarders, collega’s binnen de stad, vertalen we die filosofie naar de werkvloer.”
In 2017 behaalde Mechelen de titel van lokale openbare organisatie van het jaar. Daarna ging de stad zeker niet op haar lauweren rusten. “Een baanbrekende werkgever word je niet op een dag”, zegt Erik Laga. “Ik noem dat een incrementeel proces: je voegt iets toe, je probeert iets uit en langzaam groei je. Voor mij liggen leiderschap en werkgeverschap dicht bij elkaar. Een leider die zich ook kwetsbaar toont is een goede leider en dat geldt ook voor een werkgever.”
Veel medewerkers voelen zich beter als ze voldoende autonomie krijgen. Toch zit niet iedereen daarop te wachten, stelt Colin Beheydt vast. Maatwerk is daarop het antwoord en dat kan zelfs in een grote organisatie als Stad Gent met tienduizend medewerkers, weet Mieke Hullebroeck. “Zolang je maar vertrekt vanuit een heldere visie, met het oog op de resultaten die je wilt behalen. De individuele relatie tussen leidinggevende en medewerker is cruciaal voor het welbevinden van die laatste.”
Hoe smeden steden een hechte en gezonde ‘tribe’ in tijden van hybride werken? Dat vraagt professor Kathleen Vangronsvelt. Corona zette een en ander op scherp. Fysieke bijeenkomsten kregen een online uitvoering. Belrondes waren nodig om het contact met collega’s te behouden. Leidinggevenden werden geconfronteerd met medewerkers die het mentaal moeilijk kregen. Daar adequaat mee omgaan, was niet steeds eenvoudig. Ondersteuning van leidinggevenden bleek nodig.
Maar de crisis creëerde ook kansen voor het groepsgevoel. “We konden onze rol als civil servants spelen”, aldus Colin Beheydt. “Omdat de federale overheid de mondmaskers en vaccins niet optimaal verdeeld kreeg, kon het lokale niveau zich bewijzen. Sommige collega’s konden en moesten buiten hun rol treden. Anderen gingen na hun uren meedraaien in het vaccinatiecentrum.” Geert Sintobin zag in Roeselare hetzelfde. “Naast veel ellende heeft de crisis ook heel mooie dingen veroorzaakt. Wat we als stad doen, werd plots heel zichtbaar. Dat zorgde voor appreciatie en een boost voor wie bij de stad werkt. Ik zag een enorme trots bij onze medewerkers.”
Vanuit de Verenigde Staten kwam de term great resignation overgewaaid. Veel professionals zouden sinds enkele maanden vrijwillig hun baan opzeggen. In de Vlaamse centrumsteden stelt men die ontslaggolf niet vast. Wel zijn er verschuivingen, Colin Beheydt ziet “collega’s die schoonmaker zijn en in de zorg gingen helpen. Zij ontdekten er de rol van hun leven.” Geert Sintobin merkt wel meer personeelsverloop dan vroeger, maar wijt dat aan de afbouw van de vaste benoeming en het feit dat mensen mobieler zijn. Net als hij vindt ook Mieke Hullebroeck dat niet problematisch. “Soms kennen we zelfs wat te weinig verloop. Nieuw bloed is gezond voor de organisatie. En je ziet ook mensen terugkeren nadat ze een tijd elders werkten.”
“Game over voor bazigheid”, stelde professor Koen Marichal tijdens het vorige live panel. Het brengt hem bij de vraag hoe steden leiderschap en samenspel faciliteren. De bazigheid is er grotendeels uit, stellen de panelleden vast. Dat neemt niet weg dat niet altijd alles van een leien dakje loopt. “Leidinggevenden die twintig jaar geleden in dienst kwamen, werden gerekruteerd volgens andere waarden, normen en eisen”, weet Geert Sintobin. “Je mag niet veronderstellen dat ze allemaal fundamenteel veranderd zijn. Maar dat geldt ook voor medewerkers aan het loket. Daarom zetten we sterk in op vorming, training en intervisie. Elke dag zetten we een klein stapje vooruit.”
“De visie op leiderschap baseer je best op hoe je naar medewerkers kijkt”, zegt Erik Laga. “Wij willen een waardevolle omgeving creëren met leidinggevenden die coachend en inspirerend zijn. Zo kan je medewerkers laten groeien in hun talenten.”
“Leiderschap vandaag zien we als een combinatie van leider, coach, manager en netwerker zijn”, stelt Mieke Hullebroeck. “En dat geldt niet alleen voor de hiërarchische leidinggevende. Iedereen kan, moet en mag een leidinggevende rol opnemen in het team, als coach of procesbewaker.”
Dit is de neerslag van het tweede live webinar van Baanbrekende Werkgever. Dat liet steden aan het woord. Deelnemers waren:
Baanbrekende Werkgever is een lerend netwerk van organisaties die zich als duurzame en mensgerichte werkgevers willen ontwikkelen en positioneren.
WORD EEN BAANBREKENDE WERKGEVERPowered by
