Dit bepaalt de echte bedrijfscultuur (en het zijn niet de waarden van het management)

Iedere organisatie heeft er eentje: een bedrijfscultuur. Maar hoe sterk is die echt? En kan je die bewust sturen of veranderingen tot stand brengen? Volgens Peggy De Prins, professor HRM aan Antwerp Management School (AMS), is het antwoord minder evident dan vaak wordt gedacht.

Binnen het lerend netwerk van Baanbrekende Werkgever deelt ze haar inzichten over cultuur en transformaties. Haar boodschap is duidelijk: cultuur laat zich niet zomaar ontwerpen.

Veel organisaties claimen een sterke cultuur te hebben. “Maar dat is zeker niet voor iedereen het geval”, nuanceert De Prins. Echte sterke culturen, zoals bij organisaties IKEA, Colruyt Group of Johnson & Johnson, bouwen zich op over jaren. Met traditie, consistente waarden en gedrag dat diep verankerd zit.

Voor veel andere organisaties is cultuur vooral iets waar ze nog naar op zoek zijn. “Zeker in periodes van verandering, zoals fusies of overnames, wordt dat duidelijk. Dan botsen intenties en realiteit vaak op elkaar.”

 

Dat brengt ons bij een eerste belangrijke vraag: hoe zorg je ervoor dat een transformatie écht landt in de organisatie? Transformeren begint bij begrijpen.

Voor De Prins is dat al een kwestie van taal. Want pas wanneer mensen begrijpen wat er verandert en waarom, kan gedrag volgen. “Medewerkers moeten de verandering kunnen uitleggen in hun eigen woorden. Als de transformatie enkel in de taal van de managers wordt verkocht aan medewerkers, is er een hele hoge kans tot mislukking.”

Daar ligt ook een belangrijke rol voor leidinggevenden. “Ik zeg altijd: leidinggevenden overzien het voetbalveld. Als speler, als medewerker, zie je maar een klein stukje van dat voetbalveld”, vergelijkt De Prins. “We hebben een helikopterview nodig en leidinggevenden hebben dat. Om vanuit zo’n helikopterpositie - in een taal die medewerkers begrijpen - de complexiteit te reduceren, dat vind ik een zeer centrale rol van leiders.”

(Lees verder onder het videofragment)

Bij verandering kiezen organisaties vaak voor een positieve insteek. En terecht, vindt De Prins. Ze gelooft sterk in een waarderende benadering: vertrekken vanuit wat goed werkt en waar mensen trots op zijn.

Maar daar stopt het niet: wie alleen focust op het positieve, mist een belangrijk stuk van de realiteit. “Die ‘dark side’ van cultuur, wat niet loopt zoals gepland, verdient evenzeer aandacht.”

Dat is zeker ook het geval bij sterke culturen. “Het gevaar van een sterke cultuur is dat er heel wat onder de radar blijft. Het gedrag dat past binnen de cultuur is zichtbaar, maar er is extra kwetsbaarheid naar de dark side cultuur. Waar men zegt: ‘off the record doen we het hier zo.’ Waardoor je ook subculturen krijgt, naast die sterke, formele, officiële cultuur. En dat maakt de zaak natuurlijk complexer, zeker voor nieuwkomers.”

(Lees verder onder het videofragment)

Het echte werk gebeurt natuurlijk door de mensen zelf, zegt De Prins. Niet in beleidsdocumenten, maar in dagelijkse gewoontes en interacties. “En net daar spelen mensen een sleutelrol”, stelt ze. “Het voorbeeldgedrag van belangrijke spilfiguren is voor een transformatie erg belangrijk.”

Die spilfiguren kunnen leidinggevenden zijn, maar dat kunnen evengoed een aantal medewerkers op de vloer zijn die absoluut believer zijn in die transformatie. “Want we imiteren heel graag mensen waar we naar opkijken.” Of hoe cultuur uiteindelijk niet bepaald wordt door wat je opschrijft, maar door wat mensen elke dag doen.