HYBRIDE WERKEN (deel 1)

De Baanbrekende Werkgever streeft naar een mensgericht beleid. Een hybride werkmethode is daarbij een cruciaal element en sijpelde de voorbije jaren zowat overal in de bedrijfscultuur binnen. Corona zorgde voor een heuse stroomversnelling. Zeven Baanbrekende Werkgevers deelden in een - toepasselijk virtueel - rondetafelgesprek hun visie op tijd- en plaatsonafhankelijk werken.

Deel dit interview
LinkedIn Facebook Twitter
“Virtueel gesprek kan fysiek contact nooit vervangen”

Aan toekomstplannen en enthousiasme rond hybride werken geen gebrek bij Fluvius, Novartis, SD Worx, House of HR, AXA, Provincie West-Vlaanderen en Mars Belgium. Tegelijk klinken hun bezorgdheden unisono. Hybride werken gaat anno corona in overdrive. Een gezond evenwicht tussen kantoor- en telewerk is helemaal zoek. Werknemers verliezen stelselmatig voeling met de werkvloer, missen hun collega’s en kampen steeds vaker met fysieke en mentale problemen.

Output

“De grens tussen werk en privé vervaagt. Medewerkers hebben de neiging om hun laptop altijd bij de hand te hebben. Ze kunnen het werk niet meer lossen. Wij zien tijdens de coronaperiode meer stress en burn-outklachten opduiken”, getuigt Lisanne Lapidaire, P&O Business Partner bij Novartis. Ook de andere gesprekspartners delen die ervaring en zien in de pijnpunten tegelijk nuttige handvaten om hun toekomstig beleid – lees: post-corona – verder vorm te geven. “Onze thuiswerkpolicy bestaat eruit dat we er geen hebben”, zegt Rika Coppens, CEO van House of HR. “Wij willen de hoeveelheid thuiswerk niet uitdrukken in percentages en verhoudingen. Wij stellen dat de output van het team en de medewerker telt, niet zozeer waar en wanneer dat gebeurt. Die ownership en verantwoordelijkheid leggen we bij onze mensen zelf.”

“Leadership en communicatie zijn belangrijke factoren in de cultuur van onze organisatie”, zegt ook Ellen Claes, HR Manager Centre of Excellence bij SD Worx. “We zetten al langer in op flexibel werken. In de toekomst willen we onze medewerkers bijstaan om ook hun werkplek thuis ook zo optimaal mogelijk te organiseren”, duidt ze. Els Jans, hr-directeur bij verzekeraar AXA, schetst de recente evolutie van haar organisatie. “Wij zijn in 2017 met onze hoofdzetel, goed voor 2.500 mensen, verhuisd naar het stadscentrum van Brussel. Op dat moment hebben we twee dagen structureel thuiswerk ingevoerd. Wij hebben een grote switch kunnen maken in onze bedrijfscultuur: van een zeer traditionele verzekeraar naar een moderne verzekeraar die flexibel werkt. Die werkwijze willen we verder uitbouwen”, zegt ze.

Eenzelfde drang naar vernieuwing zien we ook bij het provinciebestuur van West-Vlaanderen. “Wij hebben ongeveer 750 medewerkers. Voor corona maakten zo’n 50 mensen per week gebruik van telewerk. Nu zitten we aan 400. Dat momentum van corona willen we gebruiken voor de toekomst”, vertelt hr-directeur Karel Eeckhout.

Virtueel management

Autonomie en vertrouwen zijn dé kernwoorden om van toekomstplannen rond hybride werken een succes te maken. Een grote uitdaging die de bedrijfsvertegenwoordigers ervaren is de instandhouding van de bedrijfscultuur. Geen evidentie als iedereen massaal van thuis uit werkt. “Wij hechten bij Mars veel belang aan de bedrijfscultuur. Verbondenheid en samenwerken als team is daarvan een inherent onderdeel. Voor het effectief blijven doortrekken van die cultuur in een digitale context zijn lijnverantwoordelijken cruciaal”, zegt Kathy Heungens, Corporate Affairs Director bij Mars Belgium. “We hebben dan ook onmiddellijk ingezet op het meegeven van de juiste tools en vaardigheden aan deze teamleiders. Een klein maar erg belangrijk voorbeeld daarvan is om bij de virtuele team-meetings voldoende tijd te besteden aan een ‘check-in’: tijd om even te praten over hoe het met je gaat in plaats van onmiddellijk naar de functionele agenda te springen. Het is belangrijk om digitaal te blijven doen én bewust in te plannen wat er in een offline situatie ook gewoon bij hoort. Bijpraten bij de koffie hoort daar ook bij. Dat draagt bij aan de cultuur van verbondenheid die wij in stand willen houden.”

Ilse Van Belle, hr-directeur bij Fluvius, vult aan. “Als we nieuwe medewerkers aanwerven zijn er normaal gezien een aantal fysieke onthaalmomenten. Nu bellen de directieleden de nieuwelingen op voor een persoonlijke call ter verwelkoming. Onze jaarlijkse familiedag hebben we vervangen door een algemene quizdag die digitaal plaatsvond. Die creatieve ideeën om de verbondenheid te stimuleren werken, maar hoe je het wendt of keert, onze mensen geven aan dat ze verlangen naar een ‘echt’ bijeenkomst van zodra het weer kan. Een hotdogkraam, een dj en een vat zouden al voldoende zijn. (lacht) Het digitale kan het fysieke nooit vervangen, zoveel is duidelijk. De balans is zoek. Die keuzevrijheid voor onze mensen willen we voor de toekomst.”

Well-being

Ook de oefening rond well-being van het personeel houdt de hr-diensten te lande bezig. “Er duiken almaar meer nek- en rugklachten op. Mensen werken thuis soms gewoon met hun laptop op de schoot in de zetel. Ze bewegen ook te weinig in hun kot”, klinkt het bezorgd. Naast digitale tools en bijvoorbeeld een tweede scherm om vlot vanop afstand te communiceren, investeren sommige bedrijven in een groepskorting om medewerkers aan een – vaak niet zo goedkope – ergonomische stoel voor thuis te helpen.

Enquêtes, well-being-programma’s, psychologen en burn-outcoaches worden dan weer steeds vaker ingeschakeld om de mentale gezondheid van de medewerkers op te volgen. “We werken ook met bepaalde richtlijnen voor teams. Plan om 8 uur ’s morgens niet de eerste meeting in en verwacht niet zomaar dat iedereen ook ’s avonds wil werken. Vanuit het management proberen we daar het goede voorbeeld in te geven”, klinkt het bij Fluvius. Alle Baanbrekende Werkgevers zullen in de toekomst ook de werkplek herschikken: minder individuele werkplekken, meer activity-based workplaces om de samenwerking te bevorderen.

Rika Coppens van House of HR vat tot slot het algemene gevoel in de virtuele chat samen. “Je mag nog zo’n goeie werkstrategie hebben. Als je bedrijfscultuur er niet meer op afgestemd is, als je informele cultuur en je formele cultuur niet meer met elkaar matchen, heb je als bedrijf een probleem. Fysiek contact op de werkvloer blijft nodig. We hebben allemaal behoefte aan een evenwicht om hybride werken in de toekomst efficiënt te laten verlopen.”

The time is now!

De manier waarop we werk en mobiliteit organiseren bevindt zich op een kantelpunt. Hét moment voor organisaties om de werknemer centraal te zetten in het nieuwe normaal en hybride werken daar een prominente plaats in te geven.

LEES HET CHARTER